Oğuz Holding CEO’su Enes Örer, “İçecek sektöründe ham maddeden ambalaja uzanan entegre üretim modeliyle büyüyen Oğuz Holding, bugün 106 ülkeye ihracat gerçekleştiriyor. Sağlıklı ve fonksiyonel içeceklerden soğuk kahveye, gazlı içeceklerden enerji içeceklerine kadar geniş bir ürün portföyüyle uluslararası markalarla rekabet eden şirket, yeni dönemde su kategorisine girmeye ve yurt dışında üretim yatırımı yapmaya hazırlanıyor” dedi.
Değişen tüketici alışkanlıkları, artan maliyetler, finansmana erişimde yaşanan güçlükler ve küresel rekabet, içecek sektörünün büyüme dinamiklerini yeniden şekillendiriyor. Bir tarafta daha sağlıklı, fonksiyonel ve yenilikçi ürünlere yönelik talep artarken; diğer tarafta tüketicinin satın alma gücü, markaları kalite-fiyat dengesini çok daha hassas kurmaya zorluyor. Küresel pazarlarda ise yalnızca iyi bir ürün üretmek yetmiyor; güçlü dağıtım, lojistik, teknoloji, sürdürülebilirlik ve marka yatırımı da rekabetin belirleyici unsurları arasında yer alıyor.
1997 yılında Adana’da başlayan yolculuğunu bugün geniş ürün portföyü ve 106 ülkeye ulaşan ihracat ağıyla sürdüren Oğuz Holding de bu dönüşümün önemli yerli oyuncularından biri. Meyve bahçelerinden ham madde işleme tesislerine, çiftliklerden ambalaj üretimine uzanan entegre yapı şirketin büyüme stratejisinin merkezinde bulunuyor. Önümüzdeki dönemde ise gündemde iki önemli başlık var: su kategorisine giriş ve yurt dışında üretim. Oğuz Holding CEO’su Enes Örer ile değişen tüketici eğilimlerinden küresel rekabete, ihracattan yeni yatırımlara, finansmana erişimden tarım ve sürdürülebilirliğe kadar sektörün gündemini konuştuk.
Enes Bey, öncelikle sizi biraz tanıyabilir miyiz? Sektörde nasıl bir kariyer yolculuğunuz oldu?
1983 Eskişehir doğumluyum. Evliyim ve bir oğlum var. Sektöre satış temsilcisi olarak başladım. Kariyerim boyunca yaklaşık 12 farklı görev üstlendim ve satışın hemen hemen bütün alanlarında çalıştım. Ardından masanın diğer tarafına geçerek satın alma görevlerinde bulundum. Satış ve satın alma deneyiminden sonra üretim tarafına geçtim; fabrika müdürlüğü ve direktörlük görevlerini yürüttüm. Yaklaşık 10 yıldır da Oğuz ailesiyle birlikte CEO olarak görev yapıyorum. Gençlere de özellikle üniversite buluşmalarında sabır ve sebatın önemini anlatıyorum. Bugün her şeye çok hızlı ulaşılabiliyor ama aynı hızla tüketilebiliyor. Sabreden, emek veren ve istikrarlı çalışan gençlerin çok başarılı yerlere gelebileceğine inanıyorum.
Oğuz Holding’in kuruluşundan bugüne uzanan hikâyesini nasıl özetlersiniz?
Oğuz ailesinin yolculuğu 1997 yılında Adana’da meyve suyu üretimiyle başladı. Zaman içerisinde limonata, gazlı içecekler, soğuk çay, enerji içeceği ve soğuk kahve gibi farklı kategoriler eklendi. Bugün alkolsüz soğuk içeceklerin çok geniş bir bölümünü farklı ambalaj seçenekleriyle üretebilecek kapasiteye sahibiz. Şu anda 106 ülkeye aktif ihracat gerçekleştiriyoruz. Üretim anlayışımızın en önemli özelliklerinden biri işin kaynağına kadar gitmemiz. Meyve suyu üreteceksek önce meyve bahçelerimizi oluşturuyor, elde ettiğimiz meyveleri kendi tesislerimizde işliyor ve ardından nihai ürüne dönüştürüyoruz. İhtiyacımızın tamamını kendimiz karşılamamız mümkün olmadığı için dışarıdan da alım gerçekleştiriyoruz. Soğuk kahvede de benzer bir anlayışımız var. Çiftliklerimizde yetiştirilen büyükbaş hayvanlardan elde edilen sütü ürünlerimizde değerlendiriyoruz. Ambalaj tarafında da kendi PET preformlarımızı üretebilecek yapıya sahibiz. Pandemi, ülkelerin ve şirketlerin kendi kendine yetebilmesinin ne kadar önemli olduğunu bütün dünyaya gösterdi. Biz de kuruluşumuzdan bu yana mümkün olduğunca kendi kendine yetebilen bir işletme olma anlayışıyla ilerliyoruz.
Ar-Ge ve inovasyon çalışmalarınızın merkezinde ne var?
Çok güçlü bir Ar-Ge ekibimiz var. Amacımız, tüketicinin talebini mümkün olduğunca önceden okuyarak ürünü daha o istemeden geliştirebilmek. Özellikle genç tüketiciyi çok yakından analiz ediyoruz. Önceki kuşaklarda daha klasik aromalar ön plandayken bugün gençler mango, ananas ve farklı meyve kombinasyonları gibi daha yeni ve ferah tatlar arıyor. Biz trendleri takip etmekle yetinmeyip onları oluşturmayı hedefliyoruz. Elbette bir ürünün gerçekten trend olup olmayacağına nihayetinde tüketici karar veriyor. Siz ürünü geliştirirsiniz; tüketici onu beğenir ve sahiplenirse trend haline gelir.
Soğuk kahve, fonksiyonel içecekler ve sporcu içecekleri gibi kategorileri büyüme stratejinizde nasıl konumlandırıyorsunuz?
Bunlar dünyada hızlı büyüyen ancak Türkiye’de henüz tam anlamıyla olgunlaşmamış kategoriler. Özellikle soğuk kahvenin içecek pazarındaki payı sürekli artıyor. Sporcu içecekleri ve fonksiyonel ürünlerin de önümüzdeki yıllarda raflarda daha fazla yer alacağını düşünüyorum. Sağlık hassasiyeti yükseldikçe bu kategorilerin hacmi de artacaktır. Biz de farklı kategorilerde geliştirdiğimiz ürünlerle tüketicinin değişen beklentilerine cevap vermeyi sürdüreceğiz.
Tüketicinin sağlık beklentisi ürün geliştirme süreçlerinizi nasıl değiştiriyor?
Tüketici artık yalnızca lezzete bakmıyor. İçeriği, sağlık beklentilerine uygunluğu, ambalajı ve fiyatı birlikte değerlendiriyor. Meyve suyunda yüzde 100 meyve suyu kategorisinin gelişmesi, soğuk kahvede kullandığımız sütün niteliği ya da gazlı içeceklerde pancar şekerine yönelmemiz bunun örnekleri. Premium ürünlerde de daha güçlü ve nitelikli aromalar ön plana çıkıyor. Bir ürünün tadından içeriğine, ambalajından etiketine kadar bütün unsurlar birbirini tamamlıyor. Bunlardan birinde tüketicinin beklentisini karşılayamazsanız satın alma kararında saf dışı kalabiliyorsunuz.
Bir yandan premium ürünlere ilgi artıyor, diğer yandan satın alma gücü baskılanıyor. Bu dengeyi nasıl yönetiyorsunuz?
Bizim temel yaklaşımımız en kaliteli ürünü mümkün olan en ulaşılabilir fiyatla tüketiciye sunmak. Minimum kâr marjıyla maksimum fayda oluşturmayı amaçlıyoruz. Satın alma gücündeki değişimin özellikle premium kategorilerde etkisi var ancak doğru kalite-fiyat dengesini kurduğunuzda tüketiciye ulaşmaya devam edebiliyorsunuz. Bu yaklaşımın bize pazar payı açısından da katkı sağladığını görüyoruz.
Küresel markalarla rekabette en büyük zorluk nedir?
Raf. Global şirketler uzun yıllardır raflarda çok güçlü konumlara sahip. Yeni bir oyuncu olarak önce orada kendinize yer açmanız, ardından bu alanı büyütmeniz gerekiyor. Soğutucu ve satış noktası yatırımları da bunun bir parçası. Biz gerekli yatırımları gerçekleştiriyoruz. Ulusal ve yerel marketler de ürünün kalitesini ve tüketicideki karşılığını gördükçe daha fazla alan açıyor. Bu süreç hızlı değil ama sağlam adımlarla ilerliyor.
106 ülkeye ihracat gerçekleştiriyorsunuz. Pazar tercihleri nasıl farklılaşıyor?
Ürün tercihi coğrafyaya göre ciddi biçimde değişebiliyor. Cam ambalajlı ürünlerimizin Avrupa’da güçlü bir karşılığı var. Orta Doğu’da daha farklı tat profilleri ve ürünler öne çıkarken Amerika pazarında sağlıklı içecekler ve büyük gramajlar tercih edilebiliyor. Dolayısıyla her pazarı kendi tüketim kültürü ve beklentileri doğrultusunda analiz ediyoruz. Küreselleşirken yerel beklentilerle marka kimliği arasında doğru dengeyi kurmak gerekiyor. Bunu ürün çeşitliliğiyle çözüyoruz. Üretim hatlarımızı ve lojistik kapasitemizi de bu çeşitliliği yönetebilecek şekilde oluşturuyoruz.
Türk markalarının küresel pazarlarda önündeki temel engeller sizce neler?
Bazı pazarlardaki yüksek vergiler önemli bir sorun. Ülkeler yerli üretimi korumak amacıyla ithal ürünlere ciddi vergiler uygulayabiliyor ve bu durum rekabet gücünüzü etkiliyor. Bunun yanında Türk markalarının küresel algısını güçlendirebilmesi için yaptığı işe ciddi yatırım yapması gerekiyor. En iyi makinelerle, fabrikalarla, lojistik altyapısıyla ve kalite standartlarıyla üretim yapmak zorundasınız. Dünyayla rekabet etmek istiyorsanız dünya standartlarında iş yapmalısınız.
Artan enerji ve üretim maliyetleri sanayiciyi nasıl etkiliyor?
Genel giderlerde çok ciddi artışlar var. Bunların tamamını ürüne yansıtmanız mümkün değil çünkü tüketicinin belirli bir satın alma gücü bulunuyor. Dolayısıyla artan maliyetler kârlılığı aşağı çekiyor. Bunun uzun vadede sürdürülebilirliği zor. Sanayici yatırımlarını büyük ölçüde kazancından ve öz kaynaklarından gerçekleştiriyor. Bu nedenle üreticinin nefes alabileceği ve yeni yatırımlar yapabileceği koşulların oluşması çok önemli.
Sanayicinin bugün en acil ihtiyacı nedir?
Yatırım ve finansmana erişim. Büyümenin en önemli yollarından biri yatırım yapabilmek. Bugün finansmana erişim hem zor hem de maliyetli. Bu da sanayiciyi yeni yatırım kararlarında daha temkinli olmaya itiyor. Finansmanın daha erişilebilir ve uygun maliyetli hale gelmesi gerekiyor. Türkiye’nin üretimle büyümesi için üreticinin yatırım yapabileceği zeminin güçlendirilmesinin önemli olduğunu düşünüyorum.
Yerli markalara yönelik artan tüketici ilgisini nasıl değerlendiriyorsunuz?
Pandemi bu konuda önemli bir kırılma yarattı. Tedarik zincirlerinin kesintiye uğraması kendi kendine yetebilmenin önemini ortaya koydu. Ardından savaşlar ve boykot eğilimleri tüketicinin ürünün menşeine yönelik farkındalığını artırdı. Artık tüketici markette ambalajın arkasını daha fazla inceliyor. Ancak yerlilik tek başına yeterli değil. Ürünün kaliteli olması gerekiyor. İçecek ve atıştırmalık kategorileri tüketicinin deneyimine çok bağlı. Tüketici ürünü ilk kez denediğinde memnun kalmazsa size ikinci şansı vermeyebilir. Dolayısıyla bu ilgiyi kalıcı marka sadakatine dönüştürmenin yolu kaliteden geçiyor.
Sürdürülebilirliği kurumsal sorumluluk mu yoksa rekabet stratejisinin bir parçası olarak mı görüyorsunuz?
Sürdürülebilirlik artık yalnızca raporlarda ya da şirketlerin vizyon ve misyon ifadelerinde bulunabilecek bir kavram değil. Doğrudan üretimin içerisine entegre edilmesi gerekiyor. Fabrikalarımızın çatılarında güneş enerjisi sistemlerimiz bulunuyor ve temiz enerji üretmeye çalışıyoruz. Su kaynaklarını verimli kullanmak için yatırımlarımızı buna göre planlıyoruz. Aynı zamanda fabrikalarımızı daha akıllı hale getiriyor, lojistik ve depolama operasyonlarında yeni teknolojilerden ve yapay zekâdan yararlanıyoruz. Hedefimiz minimum maliyetle maksimum faydayı oluştururken kaynakları da daha verimli kullanabilmek.
Önümüzdeki dönemde yatırım ajandanızda hangi başlıklar var?
İki önemli önceliğimiz bulunuyor. Birincisi su kategorisine girmek. Bu alandaki fırsatları ve teklifleri değerlendiriyoruz. Burada mevcut bir markayı satın almaktan ziyade yeni bir marka oluşturma yaklaşımımız var; ancak tesis satın alma seçeneğini değerlendirebiliriz. İkinci önemli başlığımız ise yurt dışında üretim. Yurt dışında bir fabrikamızın olması için fırsatları değerlendiriyoruz. Şu anda öncelikli bölgelerden biri Orta Doğu. Yatırım yaptığımız fabrikalarda farklı içecek gruplarını üretebilecek esnek bir kapasite oluşturmayı hedefliyoruz.
Tarımda sürdürülebilir ham madde tedariki için nasıl bir modele ihtiyaç var?
Tarımın yeniden organize edilmesi gerektiğine inanıyorum. Üreticiyle sanayiciyi tekrar güçlü şekilde bir araya getirecek, uzun vadeli ve sürdürülebilir bir sistem kurulmalı. Tarım nüfusunun yaşlanması ve gençlerin üretimden uzaklaşması da önemli bir problem. Köy yaşamının yeniden cazip hale gelmesi ve tersine göçü destekleyecek fırsatların oluşturulması gerekiyor. Özellikle bizim gibi tarımsal ham madde kullanan sektörler açısından tarımsal üretimin devamlılığı stratejik öneme sahip.
Son olarak, kriz dönemlerinde bir CEO’nun ajandasının ilk sırasında ne olmalı sizce?
Benim ajandamın ilk sırasında büyük resmi görmek var. Günlük sorunlar ve krizler her zaman olacak. Ancak büyük şirketleri günlük kararlarla yönetemezsiniz. Artık büyük gemiler yönetiyoruz ve büyük gemilerde manevraları çok daha önceden hesaplamak gerekiyor. Bu nedenle ben ajandamın en başına her zaman büyük resmi koyuyorum. Türkiye’ye de bu perspektiften baktığımda önemli bir üretim kültürüne ve ihracat kabiliyetine sahip olduğumuzu görüyorum. Küresel tedarik sistemlerinde yaşanan değişimlerin ardından üretimin stratejik değeri daha da belirginleşti. Önümüzdeki dönemde Türkiye’nin üretim kabiliyetini daha ileri taşıyabileceğine inanıyorum. Büyük resimde Türkiye’yi güçlü bir üretim üssü olarak görüyorum. Bizim yapmamız gereken de bugünden o döneme hazırlanmak; üretmeye, yatırım yapmaya ve markalarımızı büyütmeye devam etmek.
